国家靠大众创业万众创新和供给侧改革跨越什么陷阱?

小编今天整理了一些国家靠大众创业万众创新和供给侧改革跨越什么陷阱?相关内容，希望能够帮到大家。

本文目录一览：

• 1、夹缝中的迪斯与“内忧外患”的大众
• 2、国家靠大众创业万众创新和供给侧改革跨越什么陷阱?
• 3、合资车企新零售范本！上汽大众“三新”锐化营销网络

夹缝中的迪斯与“内忧外患”的大众

2018年，当意气风发的迪斯从穆勒手中接过大众这艘巨擘的桨舵时，他或许怎么也想不到，两年后自己会走上困难重重的“续签”之路。

12月1日，在德国北部“狼堡”的大众集团总部，一场长达三个小时的监事会小组会议落下帷幕，外界都在焦急地等待着任何可能被称为“重磅”消息的传出，而其中，最重要的无疑是迪斯是否能够延长合同。

但遗憾的是，这场会议最终没有给出结论。据了解周二会议结果的人士称，集团在下周召开全体监事会会议之前，还需要进行更多谈判。包括将继续讨论迪斯的去留以及挑选高级管理职位的问题。

距离7月1日，大众集团宣布“卸去”迪斯大众汽车CEO的职务，仅保留集团首席执行官一职才刚刚过去五个月时间，这位现年62岁的大众“掌门人”再一次站在了集团内部权利斗争“漩涡”的中心。 寻车网

大众汽车集团首席执行官赫伯特·迪斯(Herbert Diess)

“强硬”的工会手腕

在2018年4月接任大众集团CEO之际，迪斯曾被成为史上“责任最重大”的领导人。这位履历干净的掌舵者不仅要带领大众尽快走出“排放门”阴影，又必须加快电动化等新兴技术的转型，让大众在下一个十年变革之际稳立汽车工业之林。

而从近几年来的表现来看，要带领大众这样一家巨型车企集团实现“大象转身”，迪斯做的已经相当不错了。

自他接手大众以来，大众进行了一系列大刀阔斧的改革。迪斯不仅砍掉了持续亏损且投入巨大的辉腾业务，还一直推动削减成本，以帮助支付对电动汽车和自动驾驶汽车的340亿欧元投资，以及500亿欧元的电动汽车电池采购。

当然，削减成本最直接有效的方式绕不过“裁员”，为了快速实现转型，迪斯试图比计划中削减更多的工作岗位，并提高其他方面的效率，但这也引发了劳工代表的不满。

值得注意的是，劳工委员会在大众集团管理层中是一股不可忽视的力量。大众集团监事会由19位成员组成，分别来自属于波尔舍家族、皮耶希家族、下萨克森州政府以及劳工委员会，其中工会代表占据监事会9个席位，接近一半。在大众工会方面看来，大众高成本与低利润之间的矛盾完全是因为高层管理失误造成，而非业务赘余。

此外，在高管的任命问题上，迪斯与工会同样存在矛盾。迪斯主张由安诺?安特利茨（Arno Antlitz）和托马斯?施马尔（Thomas Schmall）分别接任首席财务官和首席采购官。这一提名却遭到了大众工会代表的坚决反对。

事实上，在不少业内人士看来，7月1日，迪斯被卸去大众汽车品牌CEO就已经是工会对其的一次严厉“警告”。

据悉，迪斯与大众集团的合同将于2023年到期。其实，就算按照现有合同，迪斯也能够安然的在这个位置上坐到2023年4月。但迪斯显然并不满足于此，在其看来大众的改革势在必行，甚至带着“不破不立”的毅然决然。

于是，今年5月，迪斯曾经向监事会申请延长自己的工作合同到2025年，但遭到了拒绝。据德国《经理人》杂志报道称，迪斯的申请遭到大众集团监事会、保时捷家族和皮耶希家族的“三重否定”。

这其中，虽然拥有大众53%股份的皮耶希和保时捷家族整体上支持迪斯的改革，但他们希望避免与工会和下萨克森州产生直接冲突，这也导致他们的立场其实并不足够“坚定”。

从这一点上来看，迪斯与当年的穆勒甚至也有几分相似，穆勒大力主张德国政府取消柴油车补贴而加大电动车补贴，直接触及了保时捷家族内部错综复杂的利益，最终导致下台。在不少人看来，大众是铁打的“家族”与工会，却是在夹缝中“流水”的CEO，而迪斯，又是否会成为下一个“牺牲品”？

大众的“内忧外患”

除了权利争夺的“内忧”，大众如今所面对的外部环境也并非一帆风顺。

其中，围绕在迪斯身边最大的质疑之声无疑就是集团首款纯电动量产车ID.3上市之前，一度为处理软件问题而推迟了在今年夏季向公众交付新车的计划。直到9月，大众在德国德累斯顿的透明工厂（Transparent Factory）才交付了第一辆限量版1代 ID.3，并在欧洲全面上市。

而在 大众ID.3的缺席之下，特斯拉市值却乘上了火箭，早已突破5000亿美元，比大众集团（924亿美元）的五倍还要多，在特斯拉的带领之下，不论是新造车还是传统车企都纷纷加快了电动化改革。

虽然，ID.3迅速在10月占领了欧洲最畅销电动车的榜单，但不得不说，在如今的市场中，大众电动车的竞争力正受到了越来越多的威胁。

这同样反应在大众最“赖以生存”的中国市场上，毕竟欧洲市场体量有限，中国才是大众电动化所瞄准的最大的战场。但根据规划，大众ID.3明年才能国产，并分别落户上汽大众和一汽大众。而在这一段空窗期，不论是特斯拉，还是中国造车新势力，都在迅速蚕食中国纯电动车市场。

很显然，ID.3事件的发生虽然不至于让大众的电动化战略一败涂地，但是也在很大程度上压榨了本就不大的试错余地，接下来，大众必须踏准每一步。

另一方面，在今年的中国市场上，随着市场进入持续增长的快车道，以及日系合资车企普遍上涨情况下，处于头部车企的上汽大众失速明显，与市场整体形成较大反差。

事实上，从数据上来看，大众确实存在效率较低且人员冗余。截至2019年底，大众拥有67万名员工，相比之下，丰田汽车在本财年末的员工人数为40万名，而特斯拉同期仅为4.8万名。可见，大众的改革之路仍在龃龉前行。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

国家靠大众创业万众创新和供给侧改革跨越什么陷阱?

国家靠大众创业万众创新和供给侧改革跨越中等收入陷阱。
中等收入陷阱是指一个国家或地区的经济发展到一定程度后，往往会面临因产业结构滞后、劳动力成本上升等因素导致经济增长放缓，从而难以实现向高收入水平的转型。中国自改革开放以来，通过持续推进创新创业和供给侧改革等措施，全面提高了科技研发能力和产品质量，优化了资源配置和市场环境，加快了新旧动能转换和产业升级。这使得中国经济在近年来实现了高速增长的同时，也有望跨越中等收入陷阱，不断迈向更高水平的经济发展。
中国在大众创业万众创新和供给侧改革等方面取得了积极成果，但在经济转型升级过程中依然面临着一些挑战，如环境污染、资源短缺、人口老龄化等问题。因此，中国需要继续加大改革开放和创新创业力度，推动高质量发展，为跨越中等收入陷阱提供更加坚实的基础。

合资车企新零售范本！上汽大众“三新”锐化营销网络

你也许听过有趣的“渗透率法则”，当一件新产品的市场渗透率高于5%，代表它已经打开了消费场景，得到了用户的认可；如果渗透率到20%-40%，就会开启一个新时代，但同时“量增加跌”，行业竞争加剧。

对当下新能源车渗透率达28%的中国汽车市场而言，确实处于这么一个风口，消费者肯定了“新能源车是个好选择”，同时对汽车的认知和心态，也发生微妙变化，除了品质、安全、可靠的口碑为大前提外，比以往任何时候都更注重产品个性、品牌带来的体验和人性化服务，一言以蔽之，就是希望车企全方位“更懂我”。

但遗憾的是，即便行业竞争越演越烈，此刻绝大多数合资车企的营销方式，跟不上市场消费潮流变化，仍停留在销售部负责销售工作，市场部负责宣传、网络部负责渠道各自为政的“老套路”。想要在新能源时代“卖好一辆车”，新零售改革刻不容缓。

今年初，上汽大众完成了大众品牌对全国销售服务中心网络的调整，两年时间完成了“营销全面ToC，直联用户”的前瞻性规划。用新的组织、新的业态和新的阵地，革新原有的销售渠道和模式，通过“修炼内功”，展现出强大的上升势头，也为合资汽车品牌在智能时代，利用新零售模式“卖好一辆车”，提供破局创新的新思路 。

上汽大众提速“新零售”

都知道当下卖车一定要创新，品牌年轻化让市场感受品牌的独到魅力，但很多汽车品牌只是“嘴上”说说，市场部先做新车的产品定位，到上市前办几场年轻感强的活动，不愿意、也不敢触动根源改革营销体系。对比之下，敢于自上而下地变革， 是上汽大众大区销售变革独具魄力和创新之处 。

据了解，年初上汽 大众 营销大区的改革， 由原来的12个降至8个，同时将“战术资源”下放到大区，给到区域更多营销策略制定以及向总部呼叫资源的权力 。

的确，全国区域不同，消费者对车辆的诉求和感知都不一样，“ 战术资源”下放到各个营销大区，意味着把更多资源投放到市场一线 ，让“看见市场硝烟的人指挥战斗”，充分发挥遍布全国的区域经销商能动性，知己知彼作出最佳反应。

新营销体系的灵活高效之处不仅于此，上汽大众还对各地不同体制的经销商，提供差异化培训内容，同时补强市场一线作战人员，改变以往一线团队只有市场营销的单面功能，形成市场、销售和售后的“铁三角”。正是这种强大的差异化赋能，擦亮了大区手中最强的武器，让各个大区制定整体性营销策略时，多维度参考当地品牌市占率、商圈情况、用户需求，更有的放矢。

如果将“战术资源下放”给8个大区，比作提高神经协作灵敏度，那么2022年上汽大众在总部层面进行的“战略资源集中”，就是升级控制神经的中枢系统。在燃油车时代，传统的销售、市场、网络部职能界限分明，但各自扫门前雪与一线互动不多，若彼此遇到分歧，离用户就更远了。 而这次上汽大众总部To C改革，则以车型为牵头主线，形成ID.、高端车、主流车三个前台机构 。

向三个最核心部门的动刀子需要勇气， 上汽大众此举核心目的，就是要真正实现用户核心的组织与流程优化 ；可以说“与消费者玩在一起”是考核三个新组织最重要的KPI。根据一位上汽大众ID.前台机构研究人员跟车厘子透露，“战略集中”已进行了2年，团队在做车型的决策时，都会自觉把用户放在首位，“我们距离消费者近不近？我们从市场中获取的信息准不准？对于销售拉动强不强？”在2023年疫后复苏期，有理由相信他们会做出更多更贴近消费者的创新玩法。

一方面，“战术资源下放”赋能8个大区，实现快速响应，带给用户产品革新、新服务体系的创新体验；另一方面，为了品牌统一性、全局营销和区域间的公平性，将总体目标、政策和标准制定集中在总部手上的“战略资源集中”，两者并不矛盾，而且在相互协调中更凸显新架构的先进优势——顺势而为，满足用户日益多元化的消费需求 。

重塑品牌、经销商和用户的新关系

当上汽大众进行新一轮营销体系迭代，消费者们又会看到一个怎样的上汽大众呢？

一位生活在广州的消费者，周日一家大小逛天河商圈时，他被商场里的上汽大众ID. Store新能源城市展厅吸引。家人们体验完虚拟MEB智能工厂感觉很震撼，让本身也是上汽大众车主的他，觉得选择ID.系列做第二辆车很是适合。后来恰逢电商节拿到当地经销商的优惠券，他在线上下单一辆 ID.6 X ，开启美好的ID.纯电家庭生活。

而另一位居住在四线城市的“00后”年轻人，在刷抖音的时候，被上汽大众ID.卫星店直播所吸引，经过连番的体验、对比，终于选定了一辆蓝色ID.3，也从此变成了ID.社区爱分享的达人。

这些都是发生在全国200家ID. Store、1000家4S店特许经销商和卫星店的故事。而且不拘泥于4S形态，ID. Store、卫星店、“上汽大众超级APP”、ID.车友会甚至私域流量，都变成了上汽大众与千万粉丝用户直联的阵地。 环顾市场，大众品牌的“复合型渠道形态”，先锋开拓精神值得称道，通过精确的数字化驱动运营，重塑了品牌、经销商和用户的关系，对提升品牌粘性也有“润物细无声”之妙 。

所以不难理解，为什么在激烈的市场竞争中，用户对上汽大众的支持会越来越高。从ID.系列进入中国市场起，上汽大众就是最会卖新能源车的合资车企。2022年，上汽大众ID.系列全年销量7.5万辆，而在上市20个月内，累计销量达到10万辆，展现出韧性稳进的强大势头。

车厘子观察

新组织、新业态、新阵地。

用两年的时间在“修炼内功”，上汽大众用“三新”作为答卷，真正实现了以用户核心的组织与流程优化。在消费市场逐渐畅旺的当下，无论是产品还是营销，都是变则通，通则久，一定会走得越来越快。这份率先求变的魄力，对汽车行业也弥足珍贵，上汽大众是第一个在新能源转型期，重塑了品牌、经销商、用户之间三者关系的合资品牌，当之无愧成为合资品牌突围新零售的新典范。

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