供应链组织架构的创新管理是什么？

今天寻车网小编整理了供应链组织架构的创新管理是什么？相关信息，希望在这方面能够更好的大家。

本文目录一览：

• 1、互联网公司研发效能团队多种组织架构和优劣势分析
• 2、HP 以弹性、一致性架构，与合作伙伴共同漫步在云端
• 3、供应链组织架构的创新管理是什么？

互联网公司研发效能团队多种组织架构和优劣势分析

这是「[互联网公司研发效能团队建设] 」的第二篇。为啥研发效能要是一个相对独立的团队呢？独立的研发效能团队是最大化行使职能的必要保障。我一直认为组织架构是第二生产力(第一是人)。搭好台子好唱戏。台子左右不平，前高后低，再大的角都可能崴脚跌跟头。

我们可以定义研发效能团队的工作边界是(需求管理+任务管理+项目管理)平台+devops+APM+应用运维，负责从用户需求提出到上线、到应用运维的整个过程，它的存在就是为了打破团队之间割裂、各自为战的情况，同时可以把各个团队共性的需求集中统筹，使整个开发活动能够顺畅、高效的运行。研发效能团队一旦和某一个团队在一起，却没有更高的视野去思考这个事情，把控好业务方向，业务可能就会跑偏。研发效能靠近哪个团队，就会侧重哪个团队的业务，对哪个团队服务的职能就做得好，对整个研发过程的关注度就会降低，从而研发效能团队的定位和作用会受到影响。

研发效能团队和运维团队在一起，这种组织架构我是看到过的。一开始快手的运维小伙伴也同时负责流水线部分的建设。这个是可以理解的，因为运维小伙伴负责公司的基础设施，公司的服务想要上线到运维的基础设施上必然要有一个上线系统。顺手牵羊，运维小伙伴就把流水线也给做了，他们也只做到了流水线。流水线之前的部分就没参与，因为那些和运维关系不大，同时受限于人力物力，运维小伙伴就没涉及流水线前面的部分。和机器运维部分相比，产研场景更靠前，涉及产品经理、项目管理、RD和QA同学部分的流程化、标准化、自动化要难得多。这种组合优劣势非常明显：

研发效能团队和QA团队在一起，这种组织架构我是看到过的。后来组织架构调整，研发效能团队就和QA小伙伴在一起了。如果研发效能和QA团队在一起形成合力，做的事情和影响力绝对高高的，这也是我见到的能最好地发挥1+1>2的组织结构。只可惜天时地利都占了，效果却并不理想，非常可惜。

根据我长期的观察，觉得主要是用人+定位的问题；这里主要谈定位的问题，研发效能+QA这个组合，其实是在两个专业领域发力，然后在一起的合力产生更大的效果，而不是在QA平台上长出一个研发效能平台。快手效率工程在这一点上则做的不错，研发效能团队支持所有的平台建设，通过接口和内部的QA自动化测试平台进行打通，各自业务都能按照自己的节奏走，同时还可以在「结合」的功能点上进行合作、共建、互相支撑。

研发效能团队和PMO团队在一起。这种组织架构我也经历过。PMO在业务线给研发效能团队推广平台，带来用户诉求，研发效能支撑这些用户诉求并在日常工作中给予支撑和支持。这种模式的关键点是研发效能团队要直接扎到一线人员中。否则平台最后容易成为一个项目管理平台，最大程度满足了PMO小伙伴的管理诉求，而不是一线产研团队的小伙伴的诉求。一线团队在那骂平台做得不切实际，不好用，体验差，都是没做过产研团队的人臆想的需求；研发效能团队也很叫屈，你说的需求我都做了啊。实际上平台做的需求都是「PMO的」需求，并没有解决「一线实际用户」的痛点。

项目管理专家型的意见和建议，需要认真对待和评估，同时千万不能忽视一线实际用户的诉求。当然这里也有合作正向的例子可以参考。

此表格为服务端研发效能涉及的部分工作。从上面的表格，我们就可以看到每个角色关注不同的研发效能域，即便是同一研发效能域，不同角色的关注度程度也不一样。有的公司觉得研发效能和运维团队都是公司的「成本中心」，都是支撑团队，于是把研发效能和运维团队放到一起，组成一个大的「infra」、「基础平台」或者「平台架构」团队，实际上应该从用户的角度出发，把研发效能团队推向他的客户身边。运维团队并不是研发效能服务的第一用户，我们的主要用户是产品经理、项目经理、RD和QA小伙伴，只是运维团队支撑研发效能团队，离我们最近经常打交道，我们是运维资源的大客户而已。

所以我更趋向于成立独立的研发效能团队、行使职能。如果非要和其它团队在一起，那么和研发团队在一起，这是第二选择；只不过因为RD小伙伴通常以业务线/产品线进行闭环到一个独立的团队，而研发效能团队作为公共资源又很难划分到某一业务线/产品线。第四选择是和QA组成一个大团队，这种组合有利于质量保证平台的建设，最后是研发效能和运维在一起。

而快手效率工程走了另外一条路，我们把以上所有支撑平台的产研（包含部分运维平台的建设）都划分到一个团队去支撑，相当于研发效能+QA平台支撑+基础架构平台+运维平台(部分），避免了重复建设、同时资源利用最大化。最后取得的结果和效果也很不错，我个人认为在1000人以下的规模可以采取这种组织架构。千人以上可以参考我下篇文章的内容，主要讲了产研团队在2000人左右，研发效能团队的组织架构和团队建设。

HP 以弹性、一致性架构，与合作伙伴共同漫步在云端

在 CEO Meg Whitman 之后，由技术长 Bill Veghte 针对 HP 的云端战略再进行演说， Bill 表示 IT 产业正在前所未有的挑战，面临爆炸性的数据成长，企业需要更有弹性且能快速建置的方案，但这同时也是前所未有的大好机会， HP 的 IT 新型态计画目的就是协助伙伴在瞬息万变的今日能够取得最佳的竞争优势。

HP 不仅是一家软硬体的供应商，更是全球最大的服务供应商，也因此 HP 能够提供全方位的服务协助客户面对云世代的挑战。从终端设备一直到列印解决方案到云储存建设等， HP 基于安全提供以行动为首的云端革新方案。

HP 意识到个人与商用设备的界线的模糊，除了提供商用设备企业级安全防护外，也重视企业级云系统的安全性，以两种不同的方式，提供企业与个人获得行动与商务无所不在的创新应用。

HP 也提供自企业级到个人的伺服器解决方案，尤其是 MicroServer Gen 8 这款针对个人与中小企业的伺服器产品，更象征著 HP 当年的车库创业精神，他也期许这款低成本高可靠的伺服器，能够成为个人与中小企业创新的础石。

针对大企业的云应用， HP 能够提供从自行建设与营运以及提供托管式云服务的方案，更能针对企业弹性需求，为企业打造混合式的云架构，让企业能够依照需求打造高度弹性的云方案。

另外针对大数据趋势， HP 表示过去的大数据将机械对机械、商务数据以及使用者产生的数据(如照片、社群讯息)分开处理，然而对应现在的大数据趋势，更需要将这些结构性与非结构性数据能够进行整合分析。

HP 也针对大数据，提供基于拓展、获取、加速、保护与 app 应用的 HAVEn 大数据平台，并且基于 HP 的安全与统一拓展架构，提供高度弹性的大数据方案。

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供应链组织架构的创新管理是什么？

供应链组织架构的创新管理是指在供应链管理中，对传统的组织架构进行创新和优化，以适应不断变化的市场需求和业务模式。创新管理旨在建立灵活、高效和适应性强的供应链组织结构，以实现供应链的持续改进和优化。以下是供应链组织架构创新管理的一些关键方面：

• 平台化管理：采用平台化管理模式，将供应链上下游的各个环节进行整合和协同。建立统一的数据平台和业务处理平台，实现供应链的信息共享和流通。

• 多层级结构：建立多层级的供应链组织结构，适应不同层级的业务需求和管理要求。通过灵活的层级结构，实现快速决策和灵活调整。

• 跨部门协作：鼓励各部门之间的紧密协作和沟通，实现供应链的整体优化。打破传统的部门壁垒，形成跨部门的协同工作机制。

• 数据驱动决策：将数据驱动的决策应用于供应链管理。通过数据分析和人工智能技术，实现对供应链的预测、规划和优化。

• 供应链数字化转型：将供应链数字化转型作为创新管理的重要手段。借助信息技术，实现供应链的数字化、智能化和可视化。

• 供应链伙伴关系：建立长期稳定的供应链伙伴关系。与供应商、合作伙伴建立紧密的合作关系，共同推动供应链的创新和发展。

• 人才培养和发展：注重人才培养和发展，建设高素质、高效率的供应链团队。鼓励员工不断学习和创新，增强供应链的创新能力。

• 持续改进：创新管理是一个持续改进的过程。供应链组织架构需要不断优化和升级，以适应市场和业务环境的变化。

综上所述，供应链组织架构的创新管理是一个综合性的管理过程，涉及平台化管理、多层级结构、跨部门协作、数据驱动决策等方面。通过创新管理，可以实现供应链的持续优化和提高供应链的整体绩效。创新管理是现代供应链管理的重要理念，是企业保持竞争力和适应市场变化的关键。

以上就是寻车网小编给大家带来的供应链组织架构的创新管理是什么？全部内容，希望对大家有所帮助！