精益生产的核心是什么

今天寻车网小编为大家带来了精益生产的核心是什么，希望能帮助到大家，一起来看看吧！

本文目录一览：

• 1、精益生产的核心是什么
• 2、丰田模式背后的企业文化基础
• 3、何谓丰田生产方式？尽量说清楚一点

精益生产的核心是什么

精益生产的核心是追求零库存、追求快速反应。

精益生产是一种以减少生产过程中的浪费为核心，通过优化生产流程，提高生产效率和质量的生产管理模式。精益生产主张去除生产过程中的浪费，包括时间浪费、人力浪费、物料浪费等等，从而达到节约成本和提高生产效率的目的。

精益生产的理论来源于日本汽车制造业的生产管理模式—丰田生产方式，该模式是由日本汽车制造商丰田汽车公司所发明的一种高效的生产管理模式。而精益生产是后来经过《改变世界的机器》和《精益思想》的作者詹姆斯·P·沃麦克，丹尼尔·T·琼斯的分析和总结所发展而成的理论概念，后来被广泛应用于其他制造业和服务业。

丰田模式背后的企业文化基础

自丰田公司创办以来，一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会为核心理念，此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。

丰田模式并非只是工具与方法

其实，实行精益生产真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。 只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

愈深入研究丰田生产制度与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有紧迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。 在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班、及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。

促成及强化这种团队合作的精工益具之一是「5S」（整理、整顿、清扫、清洁与素养），这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S－－素养，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，要做到素养工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。 这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。

丰田模式的十四项原则

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原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。

起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。

负责任，努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间减少到零。

建立快速输送材料与资讯的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。

使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。

原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。

在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应该由消费量决定，这是“准时化生产JIT”的基本原则。

使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。

因应顾客需求的每天变化，而不是依赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。

原则4：使工作负荷平均（均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

杜绝浪费只是达成精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。

尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。

为顾客提供品质是价值主张的驱动力。

使用所有确保品质的现代方法。

在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就是丰田“自动化”的本意。

在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。 寻车网

在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。

到一定时间时，应该总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。

一切都要标准化。

原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。

使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。

避免使用电脑萤幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。

尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

何谓丰田生产方式？尽量说清楚一点

大野耐一先生的《现场管理》是这样形容丰田生产方式的：“必要的产品，只在必要的时间，以最低的成本生产必要的数量”。如何理解这句话呢？我分析如下：
一、什么是“必要的产品”
对精益有一定了解的朋友都不陌生，必要的产品就是客户需要的产品，并且是当下需要的产品。
二、 什么是“必要的时间”
必要的时间，在“丰田生产方式”里面就是“Just In Time”的直译，即在客户需要的时间做出来，不要早做，也不要晚做。比如客户需要下午3点发货，那我们就准时3点做出来。
三、 什么是“必要的数量”
这个看上去很容易理解，但实际做到的企业却很少。必要的数量，即客户当下需要发货的数量，不要多做，也不要少做，要刚刚好。
四、 如何做到“最低成本生产”
如果说三个必要（即必要的产品、必要的时间、必要的数量）是“丰田生产方式”追求的结果，那“最低成本生产”就是过程。如何实现？我认为有这么三个方面：
1.消除一切时间浪费
JIT的重心就是强调时间的“准时化”。在整个价值链上，我们真正创造价值的时间一般低于3%，那绝大多数的97%都是可以减少甚至消除的浪费，而精益的过程就是不断消除这些时间浪费。比如人的等待、多余的沟通、审批是时间浪费；也比如机器的故障、维修、停机是时间浪费。
2. 消除一切空间浪费
消除空间的浪费，可以理解为占用不必要的空间都应该消除。比如多余的原材料、半成品、成品占用空间是浪费；也比如设备距离过大、通道太宽、立体空间没有用起来是浪费；还比如工序布局不合理，导致场地占用过大（日本企业普遍更加紧凑）等也是浪费。
3. 消除一切人、机、料资源浪费
这里是除开上面提到的时间和空间浪费之外的资源浪费，而工厂里面最主要的资源就是人、机、料。比如因为人的操作方法没有优化和标准化，导致人的动作浪费、负荷过重易疲劳，从而效率低下；比如因为机器的保养不足、未及时点检和操作不对导致设备维修成本很高；还比如因为过程的不稳定，导致物料的调试报废、不良损失、异常损耗等浪费居高不下，这些都需要通过精益改善一个个减少和消除。
丰田生产方式，就是“必要的产品，只在必要的时间，以最低的成本生产必要的数量”。理解只是第一步，做到才是得到。

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