小米汽车生产中心在哪里 小鹏汽车CEO何小鹏：雷军没投资我时，我就建议他造车

最近经常有小伙伴私信询问小米汽车生产中心在哪里 小鹏汽车CEO何小鹏：雷军没投资我时，我就建议他造车相关的问题，今天，寻车网小编整理了以下内容，希望可以对大家有所帮助。

本文目录一览：

• 1、为何说小米造车成功概率不低，代工最有可能找比亚迪？
• 2、小鹏汽车CEO何小鹏：雷军没投资我时，我就建议他造车
• 3、小米生态链布局及其模式价值

为何说小米造车成功概率不低，代工最有可能找比亚迪？

——"公司董事会正式批准智能电动 汽车 业务立项"。

随着3月30日小米集团的官宣，小米造车终于尘埃落定。之后两天，至少有手机圈、 财经 圈、 汽车 圈，甚至包括消费电子圈，"四大板块"联动，刷屏小米造车。小米这些年积攒的人气可见一斑。

所以，我们对"小米凭什么造车？"的答案几言蔽之即可，仅作为后文铺垫所需。爆款新闻的价值，涨跌都同样快，大可不必为此流连忘返。

第一、有钱。

小米当期现金余额1080亿元。雷军说，"我们亏得起"。遵循计划，首期投资为100亿人民币，预计未来10年投资额达到100亿美元；

第二、有人。

小米目前有超过1万人的研发团队。并且，基于智能电动车业务还将扩充5000人；

第三、有产业链。

小米拥有全球最完善的智能生态。从小米手机到小米居家，再到小米笔记本等等，丰富的小米产品谱系，帮助小米建立了完善的供应链以及生产、制造体系；

第四、有拥趸。

不久之前，小米在一个近2万人的米粉群体展开智能电动车立项调研，有超过92%的米粉支持小米造车；

第五、有朋友。

从2013年雷军拜访马斯克之后，雷军个人+顺为资本+小米集团，利用7年时间，先后投资了50家新能源 汽车 相关企业，如果算上芯片产业，粗略估算投资总额超过100亿元。

由此，上述五点深度赋予了雷军"不成功则成仁"的勇气。

——"将押上人生所积累的战绩和声誉，为小米造车而战"。

——这就是雷军关于造车最笃定的态度。

当然，雷军的这句话采用了当下互联网 科技 大亨们"撩拨"粉丝时的惯用话术，打打感情牌，无可厚非。

但，小米造车，成立全资公司，不合资，不融资，雷军亲任CEO，这倒是实打实地奔着"大力出奇迹"的方向去了。

小米要造一辆什么样的车？

这个问题，雷军目前没有明示。

但小米10多年来，用门类繁多的产品共性告诉了我们一个相当靠谱的答案：

——"技术为本、性价比为纲，做最酷的产品"。

不出所料，小米 汽车 仍然会沿着这个思路实现量产。更遑论，距离小米 汽车 上市之日尚有些时日。

届时，几近白热化的纯电车的续航之争已经逐渐冷却，"马太效应"让市场上80%以上的纯电车产品在工程深度上大致相当 ，留下来的，就是"智能化"的较量。

——这应该也是小米所期望的结果。

小米一定会把它所具备的 科技 品质成功注入 汽车 之中，成为其强大的产品基因。通过走量，通过软件盈利模式，反哺硬件的"微利"。于是，性价比极高的小米 汽车 ，还被辅以炫酷的玩法，一如当初全网疯抢的红米手机一样。如此，小米的目的就达到了。

所以，"怎么造车才最大可能性的保证成功？"才是摆在小米面前最迫切，最重要的问题。毕竟，之前小米不是一家专门 汽车 制造商。

谁来"替"小米造车？

估计这个问题一旦被提出来，首先招致"驳斥"的，就是这个"替"字。

自建工厂还是找人代工？

自建工厂？

当然可以，特斯拉不就是这么干的吗？新势力造车中威马也算是自建工厂。

且自建工厂的好处，显而易见。手握绝对的自主权，品控上相对可以更有把握。当然，对于造车成本的管控，也会更有力度。

但是，小米目前的种种迹象表明，自建工厂的选项大概率会暂时排除。

第一，"首期投资为100亿人民币"，这个数字看起来巨大。

但对于从零开始造车的小米而言，如果在考虑另行招募5000人研发团队所产生的费用，研发项目本身的费用，平台建设费用等的前提下，还要考虑自建工厂的巨量投入，可能这100亿人民币就有些捉襟见肘了。

事实上，即便是蔚来找到了江淮代工，在2018年，蔚来也烧掉了240亿的现金储备。也就是寄希望于产品上市之后，销售符合预期，否则小米那100亿前期投资也不见得有多宽裕。

所以，初期预算与自建工厂的项目不符合。

第二，按照目前小米的规划，预计新车于2023年上市。

如果自建工厂成立，在不足3年的时间里，小米还需要搞定产销资质，从申请到审批，从审批到获得生产资质，从获得生产资质到进入工信部产品名录，从进入名录到获得销售资质，这中间是要花时间的，也无法预计那个环节会出状况。

所以，进度规划也与自建工厂的项目不符合。小米造车，就这样，被诸多力量牵扯着，必然走到了寻求代工的赛道上去。

事实上，后来者有后来者的优势，蔚来、理想、小鹏为了产品快速达成上市目的的作业，小米还是可以抄一抄的。

最有可能找比亚迪代工？

之前，坊间传出长城代工小米造车的消息。但很快被双方否认。

事实上，长城代工的可能性极小。

长城手中的柠檬、坦克两大造车平台并非纯电平台，不能为小米所用。而长城的ME纯电平台+咖啡智能技术架构，倒是一个很好的组合，但是长城已经和宝马合作，合资公司光束 汽车 正在为纯电MINI的量产而努力。

更何况，长城还有氢能源产业的前瞻性布局，估计很难抽身顾及其他。

不是还有长安、上汽、广汽、北汽吗？

这些国字号的队伍，除了运作机制上的限制之外，分别还有各自不能代工的原因。

长安的高端纯电平台还在研发中，自顾不暇，可以Pass；上汽在忙着R品牌的建设，更遑论上汽—阿里的智己 汽车 也需要占用大量资源，条件不允许；广汽埃安刚刚独立，正在"心高气傲"中，心不在此；北汽的条件倒是具备，只是小米会不会因为北汽的品控问题而被吓退呢？

所以，回头来看，似乎吉利和比亚迪最有可能。

吉利不仅手握SEA浩瀚智能架构，而且刚刚成立的极氪 汽车 ，本身就具有开放、包容的战略特性。双方各取所需，完全可以一拍即合。但阻断二者合作可能性的，可能恰好也是SEA架构。

作为全球智能造车的顶级架构，SEA的高智能化、拓展性、灵活性、成长性决定了当期内，其旗下产品的成本不可能低。所以，才有了首款产品极氪ZERO超过30万元以上的预计定价；所以，目前吉利品牌、几何品牌旗下的纯电暂时都还不能启用SEA架构。

反观目前小米产品的特性，"性价比"不都是始终需要保留的特点吗？小米造车与吉利SEA架构目前还不在一个频道上，只好暂时放过彼此。

更何况，百度已经与吉利接上茬儿了，小米再掺和一脚也不合适。

如此，比亚迪或许成为小米最终的选择。

比亚迪和小米很像，二者都在各自领域建立了全产业链生态。比亚迪的动力电池、自研芯片、E平台、国际化设计团队，电控、电驱技术……都让小米欲罢不能。

还有，二者一直保持良好的合作关系。

2019年，小米把"最佳战略合作奖"再一次颁给了比亚迪；

2020年，比亚迪半导体谋求上市，并开启多轮融资，小米表现得相当积极，早早稳坐股东的位置；

甚至，就在小米造车官宣后的第二天，比亚迪官方以《全面合作，襄助小米生生不息》为题遥相呼应。

虽然内容说的都是小米手机的事，但在这个"过于巧合"的时间节点，这样的问题实在是太让人浮想联翩了。

更有意思的是，4月1日下午，比亚迪王传福由雷军陪同，造访小米北京 科技 园的照片在坊间流传，两位大佬是要把小米造车由比亚迪担纲的事情彻底坐实吗？

然而，必须要为上述泼一瓢冷水的是，事实上，比亚迪为小米代工造车的"故事"早在去年年底就随着小米造车的消息一起发酵，且有板有眼，连同车型、车名、价格和盘托出。

对此，2020年12月，比亚迪在其"比亚迪网络举报中心"平台回应，目前比亚迪针对相关信息已依法取证，后续将通过法律途径维护企业声誉。望广大网友不造谣、不传谣、不信谣。比亚迪内部人士也明确表示，对此事没听说、不知情。

对上述文字加以推敲，比亚迪的反应确实够强烈。

如果此事只是没有官宣，而被流传，比亚迪大可不必用"依法取证"这样严厉的词汇。看起来确实不像外界所猜测的那样简单直接。

无论怎么看，小米要是选择代工模式的话，比亚迪都是最有可能的目标。

小米会选择"第三种"造车方式吗？

我们先来看一则案例：外媒消息，3月29日，丰田与特斯拉正在考虑共同开发小型SUV平台。丰田负责提供硬件平台，特斯拉则担纲电子控制平台和软件技术。

合作一旦达成，特斯拉可以降低小型电动SUV的开发成本和周期，丰田则在软件系统上获益，两家公司各取所长，实现互补。

小米是有条件效仿的。作为世界最年轻的500强 科技 企业，小米"强软件"的特性足以吸引任何一家以硬件见长的造车主机厂，这其中当然可以包括比亚迪，包括吉利，甚至长城等。

也就是说，在小米依然保持不合资、不融资的初心之上，采取以软技术换硬技术的方式造车，不需要建厂，不需要建硬件平台，从而赢得时间和金钱。

但，这又和比亚迪代工滴滴有本质区别，甚至和江淮代工蔚来也有明显区分。区分点就在于，小米在这个过程中，有深度参与，有共享资源——参与品控，参与设计，共享软件资源。

这种游离于自建工厂，寻求代工之外的第三种模式，合作不合资，独立不孤立，或将成为小米造车最终的答案。

写在最后

也许在不少人看来，有一个点始终被忽略。

——即，小米怎么卖车？渠道在哪里？这当是小米造车能否成功的另一个重要问题。

事实上，这应该是小米最不应该担心的问题。

当各大主机厂还在为产品圈层而烧脑时，当初在大学校园里以1999价格圆梦智能手机的年轻人刚刚好，成长为小米 汽车 的用户；

当造车新势力在为销售渠道建设而砸钱铺路时，数年来，小米在全国各大城市布局的数码产品门店已经为小米 汽车 的销售网络建设，赢得了时间和空间。

未来，在各大商场里看到小米 汽车 的展厅不是很自然的一件事吗？或许，它们就在小米手机的旁边，甚至可以装在一起。

电动 汽车 的风口已经来了，更何况今天的小米不是一只猪，而是一头狮子，一头老虎，甚至还长着翅膀，无论怎么看，小米造成成功的概率都不低。

毕竟， 天时地利人和都在雷军这里！

小鹏汽车CEO何小鹏：雷军没投资我时，我就建议他造车

当小米斥100亿美元造车，苹果 汽车 箭在弦上，华为造车呼声不绝，已经出线的新造车头部公司或许都在思考，自己的核心优势是什么，下一个5年乃至10年应该怎么跑。

蔚来的核心能力显然是用户社群和服务，所以在这家公司2021年的规划中，曾受到争议的NIO House将重启再建20家，而理想 汽车 的产品能力也在组织体系上得以延续，该公司已成立产品中心，李想亲自带队，统筹自动驾驶、座舱以及整车三大产品线，驱动研发体系。

虽然同航道对手蔚来和理想 汽车 也都在补齐技术研发，但何小鹏认为，做到80%大家的差异不会很大，但是再往深度去做就会差很远，“很多硬件放在一起只是代表将来有升级的想象力，不代表软件，差别还太远。”

围绕技术这条护城河，小鹏 汽车 还在加固。何小鹏告诉36氪等媒体，目前NGP功能依赖高精地图 ，主要覆盖高速等路段，接下来会推出城市NGP，将用视觉众包的方式做自动驾驶地图，“我们正在考虑全球化的自动驾驶，全球化的东西都用高精地图是很难的。”

小鹏 汽车 也在向软硬件耦合的深度走，参与到硬件设计。“我们会把设计做的多一点，比如说嵌入式 板卡 都是设计，我们设计的深度意味着我们对于原始产品的要求会跟以前有很多的不同。”

何小鹏向36氪透露，P7之后的车型将全部搭载激光雷达，而小鹏 汽车 对激光雷达也不是仅仅拿过来用，“要符合我们的要求，为我们的长宽高、性能、功能做很多的调整。”

在何小鹏的设想中，除了强化自身的技术能力，也在搭建从天空到地面的交通组合。36氪了解到，何小鹏目前已经把很大一部分精力投入到飞行 汽车 项目小鹏汇天上，会在年底开放试飞。

这与特斯拉在电动 汽车 之外，同样经营航天业务Space X类似。但何小鹏认为，小鹏汇天对于小鹏 汽车 ，跟Space X至于特斯拉的意义不同，小鹏汇天和小鹏 汽车 会形成不同的交通组合，前者有40%的技术会和小鹏 汽车 相同，也可以共用生产能力。

从移动互联网跨界造车的何小鹏，对于 汽车 出行的理解显然愈发深刻。因此，在 汽车 消费电子化的声浪高涨，甚至手机公司相继下场造车时，何小鹏提出了不同看法，“现在慢慢觉得手机和 汽车 差别还是蛮大的，比如说手机是一个快销品，它对于品牌、交付、品质的看法很多都不一样，手机的中国化和全球化有很大的不同，手机对供应链的风险跟 汽车 的供应链风险管控也不太一样。这些不一致就会导致你的产品、生产、物流、品牌、市场、销售店的布局都不一样。”

尽管如此，何小鹏对好友兼投资人雷军的建议仍然是造车，“我一开始就建议他（雷军）造车，他没投资我的时候就建议。”雷军不仅是何小鹏UC浏览器创业时期的投资人 ，也在小鹏 汽车 C轮融资中投入5000万美元。

36氪了解到，小米造车初步讨论的品牌定位与小鹏 汽车 类似，主打强 科技 属性的中高端市场。问到小鹏 汽车 和小米 汽车 是否讨论过合作，何小鹏拒绝了评论，“现在说什么，都可能是错的。”

问：NGP体验下来，一个刚性的问题是，没有高精度地图覆盖的路段不能开，感觉对高精地图依赖还是很严重？

何小鹏：我现在拼命在催高德，把更多的地图做完善。

问：小鹏接下来会在城市里推NGP，是用视觉技术做地图吗？

何小鹏：是，很久以前就在做了。因为我们可能跟其它中国的自动驾驶公司有一个不一样，我们正在全面考虑全球化的自动驾驶，全球化的东西都用高精地图是很困难的。

问：所以视觉建图的路线会是行业主流吗？

何小鹏：我们是2019年开始策划用高精地图，包括用激光雷达，而且我觉得我们很有可能在明年全球用激光雷达最多的整车厂。因为我们的车后面全部都带激光雷达。

你可以看到我们下一款车就没有XPILOT2.5了，都是3.5。再往后的车如果到了4.0可能就没有3.5，你可以选择没有自动驾驶，也可以选择最高等级的辅助驾驶。这点我们是蛮相信互有好坏，因为人的眼睛和大脑跟机器的眼睛、大脑是两种不同的体系，我觉得激光雷达实际上跟它们一起，一个是左眼一个是右眼，可以使整个的辅助驾驶安全性大大提高。

如果我们去一条路上天上掉一块石头下来，很多时候只靠视觉是很困难的，但是激光雷达就可以。但是激光雷达对于一些反光的东西，像镜面等等的确有问题，但是视觉通过光来看又比较好。所以他们两个很多情况下是互帮的。

问：小鹏一直是以技术研发见长的企业，但是今年看来，包括理想、蔚来都在补短板，走大而全的路线，都在补技术，可能明年Q1蔚来ET7堆料式的硬件发布，软件可能也会落地，你会担心小鹏的轮廓有点模糊化吗？

何小鹏：我不担心，大家今天最怕的你这个东西的深度还差多远，比如说深度做到85%的时候，85分跟80分差异很小。我觉得硬件放在一起只是代表将来有升级的想象力，不代表软件，差别还太远。

问：有种说法是说未来5年 汽车 行业会快速进入淘汰赛，头部的几家车企占据绝大部分的市场份额，所以你们的友商会说2025年要造100多万台车，小鹏对淘汰赛的说法是怎么看的，包括您的十年计划是怎么样的？他们都会复刻手机行业？

何小鹏：我现在比较少用手机（作类比），我以前比较多。最开始很多人说小鹏你这样是不对的，但是现在慢慢觉得手机和 汽车 差别还是蛮大的，比如说手机是一个快销品，它对于品牌、交付、品质的看法很多都不一样，手机的中国化和全球化有很大的不同，手机对供应链的风险跟 汽车 的供应链风险管控也不太一样。这些不一致就会导致你的产品、生产、物流、品牌、市场、销售店的布局都不一样。比如说你在一个 汽车 店里卖手机和手机店里卖 汽车 ，他们的能力模型、体系都有巨大的差距，当然这个没有人做过。所以我认为是这样的。

所以你刚才讲的那句话我同意一部分，2025年是新造车企业和新兴造车企业、老造车企业分晓的主要时间点，这时候上去比较明显，下去也比较明显，可上和可下还不明显。至于那个时候会有多少台车每家自己都有心中的目标，这个就是各自努力。

问：小米造车的发布会上，雷军说朋友里有人劝他造车，有人劝他不造，您是什么建议？

何小鹏：我一开始就建议他造车。

问：一开始是什么时候？

何小鹏：他没投资我就建议了。

问：您刚才提到了老 汽车 品牌和新 汽车 品牌和新兴 汽车 品牌，今天造车和5年前的造车，这个市场竞争环境、资本环境的差异是什么？

何小鹏：态度，今天如果一家类似6年前出来的车厂，如果没有技术积累、资本积累，再进来大家会觉得很难。今年进来的都是比较大个的，在全球的领域里都算是大个的，但是是其他行业的共识，不是这个行业的共识。

换个角度，车这个事情真的不像互联网和快销品，互联网和快销品到了最后的裂变速度真的很猛烈。消费产业一致性相对比较简单，最后很难裂变，裂变需要一个很长的时间。

问：他们觉得智能化时代会加剧裂变的速度，就像手机一样？ 寻车网

何小鹏：这是肯定的，但是核心就是什么叫做好的智能企业。现在有很多的逻辑我是不认同的，比如说我把一个车用了很多好的硬件组合，最开始FF就是这样，2016年就提了，即使2021年来看它的硬件，也不算低端，好多好的硬件组合代表有好的想象力吗？可能有，绝大部分是反例。

问：四季度电话会上，你说今年会加大研发投入，做一些和自动驾驶紧密相关相关的硬件，这些硬件包括哪些？

何小鹏：比如说把（硬件）设计做的多一点，比如说嵌入式 板卡 都是设计，我们设计的深度意味着我们对于原始产品的要求会跟以前有很多的不同，比如说现在对激光雷达不是仅仅拿过来用，我们要符合我们的要求，产品可能就要为我们的长宽高、性能、功能做很多的调整。我们这块的能力会越来越强。

问：自己的芯片和OS这两个步骤吗？

何小鹏：如果我们要做，肯定会跟大家说的。

问：软硬配合一直以来是小鹏的特点，这是不是你认为的小鹏 汽车 能够走到今天的优势？

何小鹏：最开始我们讲做一个硬件，比如说做一个收音机，三十年前很多创业做收音机，从哪里买什么东西做什么样的设计，可能到了十几年前硬件有些软件到了手机里软件会多一些，但是也只是多一些，因为OS基本上是改变了。到了现在这里面很多做的深度比手机要更广，总量更多。

我觉得原来消费品的硬件和软件在 汽车 里还要加上服务和场景，服务场景是一个全新的 汽车 产品的品类。这个做好是很难的，比如说像在欧洲卖，服务和运营能力很重要，你做好硬件还不够。比如说充电能力是一种什么能力？维修能力是什么能力？运营能力是什么能力？在以前的消费品的软硬件里这些体系不多。

问：在未来的电池技术上，我们友商其实有两种不同的侧重，像理想是注重4C、充电效率，蔚来可能注重高能密度，前不久发了半固态电池，小鹏在电这块往哪边走？

何小鹏：我们做的事情很多，无论超充站、超充服务、超充能力。第二个我们现在叫四电，还有充电体系，所以在四电体系里现在提的要求更高，所以我还是一个逻辑，如果用供应商的能力都不叫什么能力，早一点上，实际上别人就比你晚一个月。这些能力没有什么太大价值，自己的能力才叫能力。

今天中国在电领域的能力还是有点薄弱的，反而比亚迪在电上的综合能力比较强。

问：理想说他们未来的超充站是能够赚钱的，你怎么看？

何小鹏：首先他们需要一部电动车。

问：我们会做高压吗？因为比亚迪的增压充电技术在服务上或者体验上是真的很好？

何小鹏：我觉得真的很强，这个问题在前年就已经在讨论了，至于什么时候会做出来，什么时候宣布根据实际情况定。

问：听说您在飞行 汽车 上投入的精力蛮大，飞行 汽车 对于小鹏的意义，是Space X对特斯拉吗？

我为什么这么多年都不动手，就是因为这个好像很难改变，有政策问题、有安全问题、噪音问题，实际上飞行类的噪音是一个很强的问题，很多人都忽视。但我们越来越觉得有可行性，看你愿意不愿意花大钱、大团队做好多年，如果你真的愿意是有巨大的价值。

问：有没有技术上的相通，比如说飞行 汽车 可能需要一个快速充放电的电池，可以用在 汽车 上。

何小鹏：很多相同，我觉得40%的相同。无人驾驶不太通，最后卖的飞行 汽车 既可以开又可以飞，在地面不做太多无人驾驶，因为飞行是按克来减重的，如果想地面做那么多的无人驾驶，会增加估计10公斤以上。

问：这个事是对小鹏品牌有好处，还是真的把它当成一个生意去做？

何小鹏：真正的生意，独立融资。

问：为什么您看了很多年都没有投，最近投了，触发您的契机是什么？

何小鹏：很多原因。包括小鹏现在总算有点技术的精力可以支持一下我们的生产线，因为有很多技术是关联的，但是也不全关联，就像刚才讲的，飞行 汽车 的自动驾驶主要在飞上的挑战很多。

问：为什么不专注在把手上的事情做的更好，再开始下一步，就像您说的节奏感的推进。

何小鹏：这就是节奏感的，你在外面搭一个数百人，将来到两千人的团队，这是节奏感的问题。

问：特斯拉现在遇到了一个问题是，在国内年销10几万台车，口碑下滑得很厉害吗，您觉得这里面有行业共性的问题吗？

何小鹏：我不是这么看的，看到这些问题我会首先想，第一它为什么做大，第二如果你是一个外国公司能不能在中国做大，或者你是一家中国公司去到外国能不能做到类似。

问：你心目中目前认为小鹏最需要解决的东西或者需要突破的东西是什么？

何小鹏：打好基础。

问：这个基础包括组织架构、内部人员吗？

何小鹏：很多，比如说组织上过一万人，一万人管的好可以到三万，三万如果再管的好可以到十万，组织是一个非常重要的事情。

问：感觉小鹏的技术、研发从目前展现的能力来看，不是很明显？

所以对我们来说，有很多事情，比如说今年所做的事情很多是在2023年、2024年才能看到效果，如果今天不去思考、布局、沉淀，2023年你会说小鹏发现你们去年的创新不够多了。

问：未来你怎么强化小鹏的核心 科技 能力，从组织到人才到研发？

何小鹏：怎么强化就是把基础做好才能讲，我们是打基础。那你的效率在大团队下一样高，把基础定准，定长期，这是我们要做的事情。

小米生态链布局及其模式价值

寻车网(https://www.xunche.com)小编还为大家带来小米生态链布局及其模式价值的相关内容。

小米的 商业模式 发展至今大概经历过三个阶段，即风口型，粉丝+社区营销为第一阶段；过渡型，以手机+MIUI+小米商城三角结构的第二阶段；第三阶段可以称为 铁人三项 模式阶段，也就是以手机硬件为中心，开发生产周边产品，同时布局生态链。

小米从2013年开始布局生态链，到2015年，生态链布局范围已经很宽泛。大致可以分为以下几个层次：最核心层是围绕着手机开拓市场，周边产品有耳机、小音箱、移动电源等；再往外是智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等 白电 产品；继续扩大到无人机、机器人等高 科技 产品。另有一类，可能是大家难以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之类。小米相关人士的解释是，牙刷是技术含量非常高的产品，也符合 小米生态链 的定位，而毛巾虽然是普通日用品，但有利于提高用户粘性。小米生态链的中心思想是：关键点在传统消费领域能用 科技 改变的产品和行业；小米零售消费圈层所关注，并与小米品牌相匹配的行业及产品，都是小米生态链延伸到的领域。

小米与生态链企业的共同目标就是给顾客创造价值，差异化产品所满足的是同一类人的生活要求，由顾客需求形成产品链条，所提供的产品必须是闭着眼就能购买的高性价比产品。如果顾客不想花时间去对比价格与性能，可以放心地去买小米。这其中，互联网方式提高了生产效率，降低了 生产成本 。比如，几千元的空气净化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在处理与生态链企业的关系时，小米坚持了以下几个原则：

参股不控股。 对于生态链上的企业，小米不追求控股，最高的股份占比40%，多数在20%左右。这么做的目的，就是为了保证生态链上的所有企业，即便进入小米体系，小米也不会包办，自主经营保留下来的是原有的 企业家精神 ，小米甘愿做支持系统。如果控股，原有的企业家精神就会被掩盖。

这是小米管理的诀窍，也是小米不同于大多数传统企业的地方。如何充分发挥管理团队的能量，避免绝对控股的风险，小米的思考具有借鉴意义。

帮忙不添乱。 小米可以赋能给生态链企业，但绝不是要人家绝对听命。生态链企业可以使用小米的 销售渠道 以及品牌，但这不是强制性的，只是提供解决方案。这包括小米开发产品的思想是什么，怎么使产品简单化，也就是说小米的经验可以复制。但如果企业有自己的思路，那么小米就决不去干扰。

建议不决策。 小米给的是建议，最终决策还是核心团队自己的事。除了决策关系和股权关系，小米与这些企业的最紧密关系就是赋能。早期，小米在如何把自己的能力模块复制到生态链上有过一个提炼：大多数生态链企业是小企业，它自己构建一个完整的供应链有困难，小米借助早期做手机整合出的一条供应链，给这些企业背书。这些企业单独找供应链时，谈判地位很低，小米就提供帮助，赋能这些企业。小米品牌的热度，更是 初创企业 不可企及的，小米同样可以把品牌复制给你。小米的电商渠道也可以为这些企业所用。

后期，小米赋能的方面越来越多，比如工业设计，产品功能定位以及竞争力。甚至把咨询孵化功能提炼为互联网七字诀的方法论——专注、极致、口碑、快，训练生态链企业的管理人员。谷仓学院则把团队变成一个个生态链企业，并去孵化其他生态链企业。

销售收入 。生态链企业的产品应用小米渠道去营销。小米投资生态链企业时，就选择了研发能力很强但销售能力不足的团队。小米获得的是 销售利润 ，生态链企业获得的是研发和生产利润。至于分成方式则很简单，各自消化成本获得利润。

投资收益 。小米的投资收益在于一定比例的股权。企业估值高，必然会有投资收益。

小米获益最大的是组团应对强手。小米的 历史 并不长，研发积累也没有那么久，而且它的产品线长，不可能在每个领域里都建立起技术优势。但要满足电商要求，满足零售模式要求，产品线就要足够长，怎么办？办法就是与技术企业去结盟，组团来应对竞争。而生态链企业本身又很弱小，小米通过组团连接的方式，把外部技术 资源整合 起来面对研发能力强的企业，从而弥补自己的短板。

以小博大。生态链企业很弱小，大多是几十个人的技术团队，这样的企业有研发能力上的 长板 ，比如独有技术等，但短板也很明显，比如没有整合供应链的能力，没有品牌影响力。那么，进入小米生态链之后，就可以小博大，用小企业的能力享有大企业的平台。

加速器。享有了大企业的能力之后，能够把自己的能力放大，增长加速。

进入到平台后，仍有独立的发展空间。对于小米，生态链企业可以在平台上发展，等它成长到一定规模，它也可以去独立发展。这也是小米对生态链企业的几个原则：投资不控股，建议不决策，帮忙不添乱。实际上，这些企业之所以愿意在生态链上发展，恰恰是因为能力的互补，并没有丧失自己新的发展空间和发展机会所致。

合作关系。彼此的产品在同一个消费渠道上能发挥互补作用，强化合作关系。

有一定竞争关系。边界并没有那么严格，一个企业如果没做好，很可能其他企业就做出了类似产品，就形成一定的竞争关系。

经验复制。相互之间都在同一个阶段上，同一个领域里，有些经验可以互相学习。

小米对生态链未来的预期至少有两点。

大数据平台。所有生态链企业，都有一个共同的入口，即在 小米手机 上都有一个共同控制它们的APP。APP作为数据接口，将所有产品数据引流到统一的数据平台上。如果生态链企业很多，一个家庭消费了小米生态链产品，那么顾客的活动方式、生活场景等信息都会有数据留存。举一个例子，如果你使用了小米电饭煲，可能你家里吃什么米、煮米的硬度、米的产地、吃米的频次等数据都会传递到小米平台上。其他产品的数据也大致如此。一旦有足够多的数据上传，这些数据就变得有意义。至于数据的价值，则有无限的想象力。

新一代的电商功能。如果电饭煲把你家里消费米的数据、消费数量的数据和消费频次的数据都记录并上传，很有可能将来小米就能算出你什么时候需要买米、需要买什么样的米。在数据的指引下，小米能提前为你备货，你一下单购买，在短时间内就能满足你，这可能是未来新的电商模式。笔者一直认为， 新零售 不仅仅是渠道结构的改变，更是在数据引导下的备货模式和整体的物流汇总。

轻重的区别是什么？一个企业，如果增长过慢，主要原因在哪里？多数企业是因为业务模式中存在难以快速获得的资源，这就是"重"。比如，一个企业找人的时候，商业模式设计的用人的复杂程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在扩张的时候，就总是面临人员补充不够，这种模式也是"重"。也就是说，商业模式如果不能做到用简单的方式获得需要的资源，就是笔者所说的"重"。

举个例子，当年福特何以能战胜同时期的 汽车 厂家呢？就是因为它找到了一个轻的模式，把大量的工作标准化，把一个造车的过程分解成一个一个简单的动作。所以，它在获得人力资源的时候就很简单，一个农民受两个星期的训练，就能成为福特生产线上的工人。福特的这种模式就是把重变轻。

同样， 乐视 的模式就叫重。它扩张需要大量的资金，融资几百亿投进去，模式还是走不通。高度依赖于资本，一旦资本获得出现障碍的时候，它的模式就走不通，增长速度也就放缓，企业迎来生死存亡之局。

很多企业要么在研发上长时间内没有突破，增长得慢；要么从单一业务转为多业务扩张的时候，经营人才无法获得，增长得慢。一旦某一种资源或某一类人才出现瓶颈，就限制了企业扩张的速度。

在企业经营中，最难快速获得的资源通常有两个，一是技术，二是经营型人才。许多企业都想把员工改造成经营型人才，但做起来又非常困难。需要调动员工的积极性，让他承担经营的意愿，又要承担经营的风险，还要形成决策能力，这个培养过程是很漫长的。但是小米整合生态链企业团队，既带来了小米需要的技术，又具备了企业家精神的经营型人才。小米通过这样的模式把生态链企业的人才整合过来，恰恰是在难以获得的资源上用了轻的模式。

小米模式的第二个强大之处就是开放。开放是决定一个商业模式有没有力量的关键。

能力开放。小米对生态链企业采用开放的姿态，针对自己的短板寻找问题解决者，再赋能小米既有的营销能力、供应链能力、产品能力等，做到能力开放、互补，专找互补企业开放能力平台。大多数企业都在成长中积累了自己的核心竞争力，并可以复制到更多的领域。如果把能力复制到更多的领域和业务上，就不需要增加太多成本，但是应用到更多领域，增强的是获利能力。小米把自己的能力复制到一个一个与它互补的团队上，成本并没有增加多少，但获利能力却大大增强。

利益开放。小米不计较是否一定要控制企业。一旦要控制企业，就进入了重模式，资金短板无法避免，何况并不是每一个企业都能成功。小米不强调利益与股权控制，更强调能力互补。利益格局是开放的，企业成功的关键不在于投资多少，而在于经营团队对业务的精准理解。

小米模式的第三个强大之处就是释放。它对外开放，对内释放。在小米工作的年轻人，讨论问题时极其活跃，从来不顾虑这事是不是分内的事，而是思考这事到底应该怎么办，他们自己主动往前推。

历史 上，每一阶段崛起的新企业，与以前的企业相比，都是一次人性的释放。当年，美国通用打败福特，是因为通用对管理人员的释放，管理人员有了更多的参与公司事务的权力，更多的决策权，这正是福特所没有的。后来，日本丰田遏制通用，不仅仅是释放管理人员，还释放了基层员工，让基层员工更多地参与到管理中去。

笔者认为，小米文化的一个核心就是释放。传统企业有明确的授权清单，哪些事能做哪些事不能做，都有明确界定。但小米有不授权清单，只要不明确禁止的，都可以做决定。小米的每个人都有权决定很多事情，是基层在推动高层。

笔者认为，多数企业可以把小米生态链引入到自己的生产经营中去。

企业在发展中，或多或少都会形成独有的能力，完全可以基于这些能力，在企业外部寻找可以整合的互补资源，来放大自己，尤其是对那些在一个产业链里有一定基础的企业。企业首先要理清自己在哪些领域形成了核心能力，让优势能力帮助在这些方面能力弱的企业，也可以扶持那些能力弱的团队。形成互补后，企业的管理体系的复杂度并没有太多增加，但能很快激活这些生态企业，获得更快速的成长。

这种思路放大的是企业能力。一方面去整合那些与自己互补的企业；另一方面也促进了企业自身能力平台的建设。生态链反过来促进企业能力的提升。比如，与生态链企业做对接的时候，伙伴希望能力复制，要求你清楚自身能力是什么，模式是什么，能力平台是怎么形成的，具备什么样的能力，等等。这样，就促进了原有体系的梳理与改进。

同时，做能力整合，就要判断能力是不是建立在组织上。如果是建立在个人能力上，那么在导入新的要素时就会遇到麻烦。怎么整合的判断依据是，要有利于理清自身能力，要有利于将能力建立在组织上。

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