因特尔的核心技术是什么，为什么中国不可以同样生产呢？掌握核心技术呢？

核心技术应该是业界同类产品中起最关键作用的一种或多种技术。很多情况下所谓核心技术是受到专利保护的。由于这样的关键性技术是产品中不可缺的部分，自己没有核心技术的企业，就必须花钱买来才能完成产品制造。例如彩电产品中的显像管。把握了“核心技术”的企业一般享受相对高额利润。反之，靠购买技术来完成产品制造者则受制于人，利润空间有限。

当一个产业发展到一定阶段，会出现产品设计的标准化，或称为主导设计(Dominant Design)。也就是说市场上所有的同类效用的产品开始具有类似的结构。例如，所有个人电脑都有中央处理器,主板，显示器，机箱，以及键盘等。产品标准设计中最关键部分，通常也是技术含量最大的部分，便是通常所说的核心技术，例如电脑中的中央处理器。

掌握核心技术有不同的途径。能够在设计标准中的某个环节上建立产业标准(Industry Standard)的企业有很大的机会掌握核心技术，即使这企业的技术并非业界最好的技术。例如，微软与英特尔间结成的微英同盟(Wintel)是通过建立产业标准来掌握核心技术的。从技术的角度上来说，APPLE的操作系统也许比微软的好，但是微软能够通过树立一个产业标准从而确立其核心技术拥有者的地位。一种常见的说法是，我国现阶段的企业将其大部分的利润分给了掌握技术的外国大公司。实际上，我们应该清晰地懂得，许多情况下，这些“掌握着技术的大公司”应该称作“掌握着产业标准的大公司。”

通过创新来掌握核心技术也是一条非常艰难的路。技术/产品创新不光要求企业的耐心，而且要求企业必须有充分的准备去面对技术创新过程中的潜在危险。1960年代，索尼引以为自豪的单枪三束彩色显象管，历时7年才开发成功，而且其开发所消耗的资源几乎导致索尼的破产。

尽管美国彩电产业发展到一定阶段，索尼仍然通过技术突破而推出单枪三束彩色显象管，在业界领导了核心技术。但这并不是偶然的。从50年代开始，索尼就不断地开发新产品。而一系列为家庭电子消费研发出来的产品，成功地帮助索尼积累了技术实力。从这个角度来说，核心技术是企业研发的积累，而非一蹴而就的结果。

掌握核心技术有不同的途径。能够在设计标准中的某个环节上建立产业标准(Industry Standard)的企业有很大的机会掌握核心技术，即使这企业的技术并非业界最好的技术。例如，微软与英特尔间结成的微英同盟(Wintel)是通过建立产业标准来掌握核心技术的。从技术的角度上来说，APPLE的操作系统也许比微软的好，但是微软能够通过树立一个产业标准从而确立其核心技术拥有者的地位。一种常见的说法是，我国现阶段的企业将其大部分的利润分给了掌握技术的外国大公司。实际上，我们应该清晰地懂得，许多情况下，这些“掌握着技术的大公司”应该称作“掌握着产业标准的大公司。”

通过创新来掌握核心技术也是一条非常艰难的路。技术/产品创新不光要求企业的耐心，而且要求企业必须有充分的准备去面对技术创新过程中的潜在危险。1960年代，索尼引以为自豪的单枪三束彩色显象管，历时7年才开发成功，而且其开发所消耗的资源几乎导致索尼的破产。1992年，华为在自身条件很艰苦的情况下还是坚持研制程控交换机时，任正非做出了背水一战式的承诺：失败了我就从这楼上跳下去。

掌握产业标准需要技术实力，但更为重要的是企业的眼光，和调动其他同一产业价值链上的企业围绕自己的产品发展的能力。当年IBM为了迅速占领个人电脑市场，将芯片和操作系统的开发外包费了因特尔和微软，结果造成莫大遗憾，并因此改变了整个产业的力量对比布局。造成了微软和英特尔一统天下的结果。稍后当IBM认识到这一点是，却已为时太晚。纵然IBM技术实力雄厚，市场资源丰富，也最终无法挽回当初目光短浅造成的大错。反之，抓住机会的“微英同盟，”迅速成为个人电脑市场的霸王。

尽管掌握的核心技术的企业可以比位于产业价值链中其他环节的企业享受相对高额利润，技术或核心技术却不是企业竞争力的同义语。市场上不乏具有核心技术但无法在竞争中运筹帷幄的企业。例如，索尼，当年曾以其技术优势成为日本称霸全球消费电子行业的代表，今天却为其具有“技术优势”的长处所束缚。这家在中国市场上一直以高高在上的姿态示人的公司，如今也意识到由于忽视适应这个潜在市场的给自己带来的巨大遗憾。技术不会自动保障只有技术而没有市场意识的企业在市场上的成功。

另一方面，也有许多不靠“核心技术”而成功的优秀企业。沃尔玛和戴尔就是最经典的例子。众所周知，这两个企业的成功靠的不是技术，靠的是极大提高产业链效率的运作，和对顾客群细分化的深刻理解。这样的例子尤其在成熟产业中看到的比较多。当一个产业发展到很成熟的阶段，技术创新的空间逐渐变小，而在这样的产业中，竞争的企业的竞争力不再来自技术创新，而来自于对公司内部价值链的效率的注重，以及对产业价值链的有效管理。

联想一直强调由于条件限制，中国企业应该从产品的周边技术做起，逐步向核心技术发展。提法本身没有逻辑错误。前面提到，能够做核心技术的实力确实是一点一滴积累出来的。但是这种积累必须以企业持续开发新产品为必要条件。再以索尼为例，一直致力于新产品开发是帮助该公司逐步确立其在市场上的重要地位的基础。在索尼成立的最初20年中，已经开发了磁带和磁带录音机，“可放在口袋里”的半导体收音机，商业及家用磁带录像机，视频电视，视频普通摄像机，以及单枪三束彩色显象管。今年，联想也将迎来其20岁生日。然而对比之下，联想在ASIC芯片(汉卡)之后还积累过什么技术?显而易见，联想一直是以市场为本并取得很大成功的企业，但不是一个注重新产品开发的企业。

在技术逐步成熟和产品已经标准化了的行业，在不同技术层次上竞争的企业很难跨越层次找到自己的竞争优势。以市场为本的企业很难转化为以技术为本的企业。因为一个企业不是说变就变的。整个企业的结构，文化，以及竞争能力(许多人喜欢用“核心竞争力”这个词)的性质，都是围绕着这个层次来定位的。除非这个企业发动大变动。例如诺基亚从传统领域走向以技术为本的企业的彻底转型。但是这种转型是要有极为苛刻的条件的。不光需要有强大资源的支持，更必须有凤凰涅磐的决心。

如果说中国企业起步晚，暂时没有核心技术的说法合乎逻辑，但是拒绝成长的企业不会有出路。一味以低成本取胜，甚至投机取胜，是危险的。落后就要让出利润是—理所当然的事实。近几年家电行业的整体下滑足以说明问题。而对于整个国家，掌握技术直接影响到国立发展问题。

但是，寻找核心技术对于每个具体企业来说，并不是继续成长的一个唯一方向。暂时不具有核心技术并不是我们企业成长受阻的全部症结所在。例如，我们的技术型企业，应该通过新产品的创新来支持技术积累。而不在核心技术的层次竞争的企业，应该落眼于什么是自己的现在和将来竞争优势，在商业模式上创新。非技术型的企业，如果矫情地将自己塑造成一个技术企业而不努力发掘自己真正的竞争优势，反而弊大于利。

看来我得科普一下了，其实吧，楼主问的这个问题很多人也有同样的疑问，“Blue Core”动力品牌，是长安汽车集所有动力研发与创新成就，并融入极具前瞻性的未来创想，打造的“高效节能环保动力总成”的解决方案。该动力品牌涵盖了自主研发的TEi、i-GDI、TC等动力提升技术和DCT、AT、CVT、IMT等先进变速箱技术，使其应用搭载整车具备“动力强劲、高效洁净、安静舒适”的特点。

这几年，长安汽车把节能、环保技术当做核心、重点的重点来做，他们一直都在研发新型发动机、新型节能环保整车及纯电动汽车，可让平均油耗在五年之内降低30%”。长安动力品牌“BlueCore”的出炉，不仅代表了中国自主品牌发动机研发及应用的最高水平，更彰显出长安汽车在科技研发上的雄厚实力。其实作为天朝的国民，自主车子技术上来，我们也是应该值得高兴的。

下面都是已经上市卖了的车型，有停售的我也标了。大概的市场情况应该就是普通人买的很少，卖出的应该多是政府采购，十城千量规划下的行为吧，主要是配套还没有健全，价格偏高。据说5月底国家就会出台相关的新能源车补贴细则，关注吧~

比亚迪 F3DM 双模电动车 14.98-14.98万元 比亚迪在电池领域比较牛B;

长安 杰勋HEV 13.98-14.98万元 购买杰勋HEV可获政府提供6万元用车补贴;

丰田 普锐斯 25.98-27.98万元;

丰田 凯美瑞HYBRID混合动力版 31.98-36.48万元;

本田 思域混合动力 26.98-26.98万元;

雷克萨斯 RX混动 95.4-95.4万元;

雷克萨斯 GS混动 94.1-94.1万元;

雷克萨斯 LS混动 207.3-207.3万元;

凯迪拉克 凯雷德混动 139.8-139.8万元;

别克 君越混合动力 停售了;寻车网